欧莱雅、联合利华、宝岛眼镜等老品牌逆势暴涨,谁是最大功臣?
2019-12-25 20:29:30
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“这是最好的时代,也是最坏的时代。”狄更斯的话在当下尤其适用。12月底,马云在浙商总会年会上总结:“2019年很不容易。”

宏观上,社会消费品零售总额增速降到8%,创10年新低,网上零售增速从两年前的32.2%下降至16.6%。毫无疑问,外部环境恶劣,任何玩家还用老套路的“船票”,绝难登上新经济的“客船”。

而在微观上,按《2019企业数智化转型发展报告》调研显示,阿里巴巴统计,快速消费品、服装、消费电子、家装的“数(据)智(能)化”领头者增速达140%-220%。欧莱雅、联合利华、宝岛眼镜等成为其中佼佼者,老树开新花。

的确,同一个时代,有人吹灯拔蜡,有人却吃香喝辣。

举个例子,某全球500强美妆企业A与天猫合作。它的后台IT系统可以运营在阿里云,员工用钉钉办公,借阿里妈妈打通阿里各业务做营销,与猫超、饿了么合作做本地服务,跟菜鸟合作物流,与蚂蚁金服合作支付宝合作支付和轻店小程序“轻店”,其售后服务还外包给阿里的智能客服系统……

如此,品牌与平台不仅有合作的广度,也有合作的深度,从此,天猫不再是A单纯的销售、营销渠道,而是它获得整个阿里生态赋能的接口,数字化生存的依靠。

有此基础,A才能更有效地用技术手段,不断卷入新用户,以销售反推产出,研发适合用户的新产品,同时,进化出与之对应的新组织。

这就是今年1月阿里巴巴集团董事局主席兼CEO张勇提出的阿里巴巴“商业操作系统”的形象描述,也被业内称作阿里巴巴的“B计划(to Business。针对企业商家)”。

阿里巴巴这个“商业操作系统”涉及品牌、商品、销售、营销、渠道管理、服务、资金、物流供应链、制造、组织和IT系统等11个要素的数字化、智能化。

从此,阿里不再是单一环节给力,而是与商家在全商业价值链上融合、共建,以此形成一系列的“化学反应”,化指为拳,打造数智化、抗风险能力更强,也更具社会化协作的生态组织与经济体。

按张勇的总结,这套商业操作系统不仅是落地的产品、工具,更是思维与方法论。它提升各个商家本身的“锐利度”,也建立起一套体系的优势。这种升级将带来新的业务“增量”,远胜于“存量”市场中的同行搏命。

一切就像哈佛商学院教授唐纳阿尔所说:“外部环境发生巨变时,昔日成功的模式可能成为今日发展的障碍。”

传统商家若还固守那些陈旧的、迷信的常识,屏蔽新生的、科学的智识,只会越做越差,在不断发展变化的世界落后沉沦。

新品:有爆点

老话说:人莫如旧,物莫如新。任何品牌都明白:要想活得好,新品少不了。美妆领域更是如此。

小郝子曾研究许多大V博主,她们用视频、图文主导粉丝的选择,潮流风尚,体感优劣都决定着一款产品的口碑传播,是“起点即爆点”,还是“起点即终点”,命运大不同。

实话实说,从一个直男角度看,妆前、遮瑕、隔离,再上睫毛、保湿、修容、高光,这还不包括卸妆的一系列过程,活脱脱一门“美颜工程学”,任何新鲜单品都会被评测,好的被盛赞,差的被Diss,真真的没有对比就没有伤害。

所以,像欧莱雅这样的公司就特别懂得推陈出新,用更多针对用户需求的新品引爆市场,以此保持市占率优势。

比如,巴黎欧莱雅跟天猫新品创新中心合作,先招募消费者达人做“新品合伙人”,与其讨论需求、痛点,确定整体方案。之后,借线上数据洞察,从10多个可行方案里提炼几个产品概念模型,送至消费者“共创社区”票选,最后开发出根据消费者需求定制适合中国用户的“零点面霜”,主打抗衰老功能。

结果,这款面霜上市就卖爆,首发当日销量超10万瓶,创下2019天猫面霜品类单日销售的记录。这个“按需定产,反向共创”的新品也打破记录,将传统新品上市1-2年的周期缩短到59天。当然,它背后还有阿里云智能在技术、客服等方面的横向支持。

此外,还有欧莱雅旗下三熹玉(3CE Stylenanda)3CE细管唇釉等也是与阿里深入合作,利用数据技术进行粉丝运营用这套“商业操作系统”,创造了新品即爆品的记录。

而包括新品在内的一系列数字化举措的结果,反应在欧莱雅的财报上,2018年,欧莱雅集团中国市场营收年增长率超过33%,创14年之最。它带动亚太区增长率达27.1%,成为整个公司增长的发动机,远超过了西欧、北美等其他市场,变身全球第一大市场。要知道,10年前,亚太的销售还不及西欧的1/3。

的确,新品不断,增长不慢。按松下电器的创始人松下幸之助所说:“很多新东西不断发生,转变成繁荣的形态,那就是所谓的成长。”

新客,能爆发

根据梅特卡夫定律,互联网时代,企业价值与用户数量的平方成正比。换句话说,商家能持续吸引新客,才能成就源源不断地增值,走向“赢者通吃”的坦途。

自2017年以来,国内智能手机出货量连续3年下降,貌似移动互联网渗透率到顶,人口红利消失殆尽,但被更多人忽视的是,四五六线下沉市场里,触网要由浅入深,从易到难。

手机的普及,最先被人应用的是娱乐和社交,而支付、购物等学习成本高,必有习惯养成的过程。

所以,当二维码支付普及到下沉市场,数亿低线用户涌入支付宝,在首屏“每日必抢”的引导下,这些人很快进入阿里的系购物场景,让阿里中国零售平台它两年新增1亿多用户,而品牌随后拓展新客增长也只是时间问题。

比如,“半医半商”的眼镜业老兵“宝岛眼镜”,2011年入驻天猫,2017年对接支付、会员、商品全渠道,2018年-2019年升级天猫旗舰店2.0、与支付宝、钉钉合作,从O2O走向线上线下融合,因为数字化转型早,盘活了线上线下所有消费“触点”,掌握了从运营门店到运营用户的诀窍。

一方面,它用支付宝搜索、积分兑换优惠,门店扫码购等手段拉动用户关注;另一方面,它以验光检测为消费者建立“视力档案”,辅以钉钉“专属管家”沟通,抢占用户心智。

这套操作系统深入各种场景,仅在2019年9月的开学季,宝岛全国超900个+门店,引导支付宝会员扫码参与活动,就给它带来数近十万百万的新客。

同时,宝岛因为新客爆发,越发明确用户需求,将眼镜这个低频消费的耐耗品,变为高频消费的时尚品,其设计-交货周期从至少从6个月变成不足两个月45天,,享受“快时尚”小批量多批次的红利,更快周转、更少积压存货。

一句话:方法不对,白白受累,方法用对,事半功倍。

新组织:能爆破

张勇说:组织也是生产力。的确,商业的本源不是建立一个四平八稳的组织,让一切井井有条,而是要树立一个核心目标,让它带着员工和组织构架往前走。均衡才会死亡。

所以,阿里几个月一次小构架调整,十多个月一次大构架调整。毕竟,新组织能爆破,除旧立新,生产关系就能带动生产力不断向前。

就像最近这次组织构架调整,阿里的目的是在不确定性大增的环境下,内求整合,统一指挥,统一发展;外求联合,成就别人提升自己;由此确保发展的“定力”。

像联合利华这样的老牌更明白其中道理。因为每天有数亿人光顾,“怎么给消费者确定的服务,快速、精准响应消费者需求”便成为重中之重。

为此,联合利华与菜鸟合作智慧供应链,再造新型供应链组织,把销售预测、生产计划、补货计划、智能分仓等“精细到每一款商品”的颗粒度。

按其数字化负责人的说法,那是要将生产、销售、签收等每一步的海量信息分析处理,针对供应链痛点,做出一体化解决方案和定制服务,“这对商家极为重要”。

由此,供应链高效协作、快速响应,打破之前的地域隔阂、线上线下割裂,从而优化库存、降本增效。仅联合利华天猫官方旗舰店,跨区发货量就降低一半,预计年均节省成本数百万元。同时发货同比提速12小时,消费者签收同比提速8小时。

更重要的是,供应链的新组织下,联合利华发现洗衣液等日用品破损率高的“秘密”,迅速定位“问题”仓库、配送线路、品类和产品,并与菜鸟共创方案,改进包装、仓配细节,很快将破损率下降6成,远超行业平均水平。

如一位管理学家所说:看上去,企业都是解决了需求与供给而发展的,但背后的组织力才决定不同的高度和成绩。

没错,种种预测表明,2020年依然不容易。未来几年,向新组织要效率,向新品、新客要效益,仍将是主旋律,没有这样的“B计划”商业操作系统,就没法“用创新赢得市场,用技术赢得利润”。

商业玩家们若还不识变、应变、改变,就可能错过逆势增长的机会,陷入战略被动,被时代淘汰。就像狄更斯那段话最后说的:这是希望之春,这是失望之冬……时间将证明一切。

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